Artigos e comentários sobre a indústria hoteleira

17 de novembro de 2009

Ari Giorgi escreve aqui sobre o que influencia e afeta a lucratividade do hotel e o retorno sobre o investimento. São artigos sobre posicionamento de mercado, marketing, revenue management, distribuição eletrônica, qualidade de produto, estratégias de operação, além de histórias e fatos com o intuito de contribuir para o aperfeiçoamento gerencial e a disseminação do conhecimento. Façam também seus comentários.


Revenue Management: por que deve ser prioridade?

1 de julho de 2012

Nada é mais fundamental do que obter alta lucratividade em um negócio. Em hotelaria Revenue Management é o caminho para o lucro.

Revenue Management é a base da moderna administração hoteleira que está mais focada na maximização da receita do que em obter altas taxas de ocupação a qualquer preço. Revenue Management possibilita a combinação ideal entre preço e ocupação para se obter o maior RevPar possivel todos os dias. Alguns dizem que RM é o oxigenio do hotel. Fato é que uma vez implantado de forma eficiente o RM eleva o hotel para outro patamar de resultados, em que os deficitários passam a ter lucros e os já lucrativos a terem um aumento expressivo no resultado financeiro.

Revenue Management mostra ao hoteleiro (1) quando aplicar a sua tarifa mais alta, (2) para quais segmentos de mercado, (3) em quais canais de venda, (4)  e qual periodo de permanencia que deve aceitar em cada caso.  Em sintese consiste em deslocar as reservas menos lucrativas para aquelas que sejam mais lucrativas.

Por isso o Revenue Management está incorporado na atividade gerencial diária do hotel. Começa pela precisa previsão diária da demanda que  fornece ao hoteleiro o cenario para otimizar a sua tarifa, vendendo o produto certo para o  segmento certo, no momento certo e pelo canal certo, tanto nas datas de elevada demanda como nas datas de baixa demanda ou ocupação, permitindo antever e executar ações comerciais lucrativas para cada uma dessas situações em tempo hábil.

Revenue Management é prioridade da Alta Administração

Na liguagem popular do futebol dizem que o penalty é tão importante que o Presidente do clube é  quem deveria chutar. Na politica e na adminstração de um país quando um assunto é de alto nivel  e estratégico, com impacto sobre toda a sociedade, é considerado  uma questão Federal, cabendo ao Presidente decidir. Assim é o Revenue Management no hotel.  Tem impacto imediato sobre os resultados financeiros, proporcionando maximização da  receita e aumento do lucro, interferindo diretamente no RevPar e no retorno sobre o investimento (ROI).

Revenue Management é, portanto, assunto prioritário da alta administração. Em paises onde esse principio já está no DNA do gerenciamento hoteleiro, a área de RM é comandada diretamente pelo proprietário de um empreendimento de porte médio e pelo Gerente Geral no caso de um grande hotel, sob o qual se reporta um profissional de RM . Em muitas redes hoteleiras a área corporativa de RM esta sob o comando do CEO da empresa, tal a sua importancia para a geração de receitas e lucro.  Há hoteis e redes onde o Revenue Management está vinculado à area comercial.  O que importa é que o RM desempenhe a sua função de análise da demanda e contribua para a produção do maior RevPar possivel, subsidiando e interagindo diretamente com o setor comercial e marketing na formulação de politicas e na aplicação de preços, nos critérios de segmentação de mercado e na definição e avaliação dos canais de distribuição.

Começando o Revenue Management

Inicie a implantação do Revenue Management em 3 pontos:

1.  Por ser estratégico a iniciativa, portanto, tem que partir da alta gerencia. Ou caso a proposta venha do setor comercial ou de reservas, a alta administração terá que dar todo seu apoio para que o RM atue com eficiencia uma vez que se trata de uma nova cultura gerencial dentro da qual toda a empresa deve estar em sintonia.

2.  Organize a area de RM.  Contrate um Revenue Manager ou treine alguem da sua      equipe comercial, de reservas ou de distribuição que tenha o perfil exigido para ocupar a posição de Revenue Manager. Ou contrate um consultor de RM para dar inicio ao processo. Esse profissional terá como objetivos organizar esse setor, estruturar as informações, treinar aquele (a) que será o Revenue Manager e contribuir para o desenvolvimento da nova cultura.

3.  Decida por um sistema de RM Manual ou Automatizado. Há hotéis que fazem RM de forma manual por meio de um conjunto de planilhas. Dependendo do tamanho da operação do hotel esse método funciona com eficiencia. No entanto, quanto maior for o hotel, com ampla grade tarifaria, atuando em varios segmentos e canais de distribuição, o método manual passa a ser penoso e sujeito a incorreções. No método manual um tempo razoável do Revenue Manager é alocado no levantamento, compilação de dados e na preparação de relatorios, restanto um tempo as vezes limitado para as análises e recomendações. Há também a questão da precisão da previsão da demanda.

O RM pelo processo automatizado elimina muitas etapas realizadas pelo método manual, oferecendo agilidade e rapidez nas tomadas de decisão. Há também o benefíco de proporcionar uma previsão da demanda mais precisa utilizando soluções científicas de forecast.  No sistema automatizado o RM fica integrado ao PMS (sistema gerencial do hotel) para a extração diaria de todos os tipos de dados históricos do hotel e informações que influenciam a demanda, os quais são processados para a fornecer a previsão da demanda diária. Igualmente as recomendações de RM são carregadas também automaticamente no PMS. O sistema automatizado pode também estar integrado com CRS’s e sistema de gerenciamento de canais (channel management). Um amplo conjunto de relatórios é disponibilizado em tempo real.

A escolha de qual método a adotar é gerencial em que são considerados as preferências e os  estilos de gerenciamento especificos de cada empresa. O fundamental é começar. Revenue Management é prioridade na administração de todo hotel.


REVENUE MANAGER – Procura-se

4 de novembro de 2011

Revenue Manager ou Gerente de Receitas:  uma das mais promissoras posições na
indústria hoteleira.

Redes hoteleiras e alguns hotéis independentes no Brasil já estão percebendo que o revenue management é um componente gerencial estratégico inerente à administração hoteleira.

Em síntese e relembrando, o RM ou Gerenciamento de Receitas, por meio da previsão da demanda para o hotel, objetiva maximizar a receita aplicando as maiores tarifas possiveis (de acordo com estrutura e modelo tarifário do hotel) por categoria de UH, por segmento de negocios e por canal de distribuição, ao mesmo tempo em que determina para cada um as restriçoes de disponibilidade e periodo de permanencia. Como o processo leva em conta também o custos da reserva relativa a cada canal de distribuição, o aumento no lucro é bastante significativo. Além da receita de apartamentos, o RM pode trabalhar também com as demais receitas do hotel como Eventos.

Um hoteleiro aqui de São Paulo me comentou, meio desanimado, que embora com 80% de ocupação, operando com uma estrutura enxuta, não conseguia obter lucratividade satisfatória, quase que “trocando seis por meia duzia”.  Seu hotel precisa de RM, disse eu: Você não está otimizando suas tarifas em função da sua demanda,  e com isso Vc está perdendo oportunidades de ganhar muito mais dinheiro. Aí ele perguntou: como começo? Contrate um(a) Revenue Manager – um (a) Gerente de Receitas – respondi. Existem muitos?, ele perguntou. Não, ainda tem poucos profissionais especializados em RM.

A exemplo desse hotel, muitos outros, quer redes ou hotéis independentes, estão e estarão
procurando Revenue Managers para desenvolver o processo e desempenhar essa função. A exemplo do que acontece em outros paises, essa função é e será uma das mais importantes e estratégicas posições na administração hoteleira, pelo simples fato de que o resultado do seu trabalho consiste em aumentar a Diária Média e o lucro da empresa. Só, o que mais?

Quer sendo um Revenue Manager de um hotel independente ou um Revenue Manager Corporativo de uma rede, este passa a liderar as reuniões sobre estrategia de preço, orientar a alta gerencia e guiar a equipe de Marketing e Vendas quanto às estratégias de preços e campanhas
promocionais para cada segmento de negócio e canal de distribuição. Com o objetivo de maximizar receitas, o Revenue Manager tem que realizar duas grandes tarefas: (1) desenvolver e recomendar as estrategias de tarifas mais eficazes para o aumento da receita em base diária, mensal e anual e (2) motivar os executivos e demais gerentes a implementar as recomendações.

Necessidades e Qualificações

Para realizar com precisão e eficiencia a tarefa 1 o Revenue Manager deve  dispor de ferramentas tecnologicas. Significa ter um sistema estável de RM que otimize as tarifas com base nas previsões de demanda (com mais de 99% de acerto), por meio da análise precisa e processamento de um grande volume de dados, tais como: demanda histórica do hotel; fatores regionais, sazonais e competitivos por segmento de negocios; elasticidade de preço por segmento de negocios;
custos por reserva dos diversos canais de venda, estrututa tarifaria, dados históricos de vendas, ocupação canais de distribuiçào, clientes e agencias, etc.
Além disso o desempenho do Revenue Manager depende da capacidade do sistema de RM em revisar as recomendações de tarifas a qualquer momento à medida que novas informações se tornem disponiveis; realizar análises rapidamente; e fornecer as recomendações das tarifas otimizadas diariamente para pelo menos 365 dias à frente.

Alguns hotéis e redes aqui já incorporaram o processo de RM sem o uso de um sistema automatizado de RM, onde a compilação de dados e de informações é realizada por meio de planilhas. Nessa condição o Revenue Manager aloca seu tempo mais nessas tarefas (que seriam realizadas por um processo automatizado) e deixa de exercer sua função mais estrategica de
avaliar as oportunidades e analisar os resultados para o continuo aperfeiçoamento do processo.

Ainda para bem realizar a tarefa 1 o Revenue Manager deve reunir conhecimento ou experiencia nas áreas de: gerencia hoteleira, estrutura tarifária, reservas, canais de distribuição, vendas e marketing. Precisa compreender bem os diversos segmentos de mercado, suas caracteristicas de
reserva e de hospedagem.

Para dar conta da tarefa 2 o Revenue Manager tem que possuir habilidades de comunicação e de persuasão. Ele passa boa parte do dia “vendendo” as recomendações de RM para os executivos  da rede, para os gerentes gerais, para os gerentes de venda. Em muitas redes os Gerentes Gerais são responsáveis pela lucratividade dos seus hotéis. Convence-los a acatar as recomendações de RM
muitas vezes é uma tarefa dificil da qual o Revenue Manager não poderá fugir. O Revenue Manager muitas encontra resistencias. Muitos gerentes, confiantes na sua experiencia e “feeling”, irão rejeitar recomendações de RM para fechar tarifas baixas, fechar reservas pelos GDS, aceitar reservas pela internet somente com periodo minimo de 2 dias, aplicar tarifas mais altas para
determinada categoria de Uh,  mesmo que tudo isso vá gerar uma receita adicional de mais de 10%  naquele dia futuro.

O sucesso do Revenue Manager, por fim, vai depender do total apoio da alta administração para incorporar o processo RM no DNA do hotel e da rede hoteleira. Sem isso todo o beneficio do sistema e do trabalho do Revenue Manager serão em vão.

Todas essas qualificações são básicas para se especializar em RM e desempenhar eficientemente essa função. Para aqueles que se interessarem é necessário passar por um curso de media duração de RM (50 horas) e participar sempre que possivel dos diversos seminários e palestras que
começam a acontecer com frequencia sobre o assunto. Outro caminho será se envolver nessa atividade a partir do momento que o hotel ou a rede inicia a implantação do processo de RM por meio de consultoria que integra sempre o treinamento interno, situação essa observada em inúmeros casos.

Revenue Manager: seu hotel ainda vai ter um, com certeza.

(OBS: o SENAC oferece um curso de extensão de RM – informe-se)


HOSPITALIDADE: Seu hotel como um parque da Disney

4 de novembro de 2011

Certa vez um amigo hoteleiro me perguntou o que entendia por “hospitalidade”. Imagine o seu hotel como um parque de Disney, foi a resposta que me ocorreu.

Um dos negócios no mundo que atinge os níveis mais elevados de “hospitalidade” são os parques da Disney. Por isso cada vez mais pessoas visitam e cada vez mais pessoas retornam. Por que sendo algo inerente à hotelaria a “hospitalidade” constitui um problema em muitas redes hoteleiras e em hotéis independentes? De forma objetiva definimos “hospitalidade” assim: receber, hospedar e servir pessoas de forma acolhedora e profissional, oferecendo instalações limpas, perfeito funcionamento de todos os recursos oferecidos e atualizados dentro de um padrão mínimo da tecnologia em vigor no mercado. Como implementar um programa de
hospitalidade e fazer do seu hotel um “parque da Disney”?

Receber, hospedar e servir pessoas de forma acolhedora e profissional.  

Resumindo: excelência no atendimento ao hóspede – antes da chegada, no momento da chegada, durante a estadia, na saída e depois da partida. O espetáculo começa desde o inicio da reserva, quer realizada por contato direto com o hotel ou por meio eletrônico pelo site.

(1) A excelência no atendimento se constrói antes de tudo pela contratação da pessoa certa para o lugar certo, em especial nas funções de contato direto com o hóspede. Em hotelaria se diz “contrate primeiro um sorriso depois treine”. Selecione as pessoas que tenham a “hospitalidade” no seu DNA para que “acolham” o hóspede de forma espontânea.

(2) Feito isso coloque-a no programa de treinamento e motivação. Nessa fase fortalecemos o
profissionalismo e geramos entusiasmo no desempenho da função de cada profissiona
l. Isso se faz por meio de um programa regular de marketing interno. Para “vender” o hotel para o hóspede cada membro da equipe tem que antes “comprar” o hotel. Para isso cada um tem que conhecer o produto e perceber que a satisfação do hóspede provém da qualidade dos serviços e do
atendimento. Explicar o “por que”de cada função ao invés de somente como realiza-la, permite ao colaborador perceber o valor do seu trabalho no conjunto total e transforma-o num membro pró-ativo, interessado e participativo.

Oferecendo instalações limpas, perfeito funcionamento de todos os recursos oferecidos e atualizados dentro de um padrão mínimo da tecnologia em vigor no mercado.

Resumindo: qualidade.
Todo hotel tem que ter um programa permanente de avaliação de qualidade que apure periodicamente os padrões de limpeza, manutenção e de atualização das instalações e equipamentos. Quer realizado internamente pela gerência ou realizado por meio de empresas especializadas em qualidade hoteleira, o hotel não pode prescindir de inspeções periódicas de qualidade. Por compor também a “hospitalidade”, a qualidade deve envolver todas as equipes do hotel nessa consciência. A qualidade tem que estar no DNA do hotel.

A “hospitalidade” é uma das básicas razões do sucesso da Disney. Por que não implementar no seu hotel?


Afiliar-se a uma Bandeira: Vale a pena?

4 de novembro de 2011

Enquanto que para alguns hotéis a afiliação a uma rede ou bandeira possa representar a viabilidade econômica do negócio, para outros não necessariamente assegura um desempenho financeiro satisfatório. Para certos tipos de empreendimentos, dependendo do
posicionamento de mercado, a atuação de forma independente acaba proporcionando maior retorno financeiro.

Tornar-se um franqueado ou se afiliar a uma bandeira representa uma das decisões mais críticas no investimento e na estratégia do negócio hoteleiro. Via de regra os custos envolvidos representam a segunda maior categoria de despesa operacional depois de salários & encargos.

De maneira geral, ser franqueado ou afiliado a uma bandeira facilita na obtenção de financiamento onde a viabilidade de gerar receita e lucro é assegurada pelo reconhecimento da marca, pela capacidade gerencial e pelo acesso do hotel ao sistema de distribuição e vendas da Rede e aos seus programas promocionais nacionais e internacionais.

No entanto, atualmente há inúmeras outras alternativas que proporcionam ao hotel ter independência gerencial e de marca, permitindo capacidade de produzir resultados, e com isso se viabilizarem, opções tais como sistemas independentes de reservas, representantes comerciais,
etc, e a própria internet que abriu um mundo de outras possibilidades para a indústria hoteleira independente.

MODALIDADES DE AFILIAÇÃO

São 3 os modelos de afiliação: (a) franquia: amplamente presente em muitos setores, o franqueado (comprador) adquire os direitos do franqueador (vendedor) sobre a marca, o produto e o sistema, dentro de uma área geográficadeterminada. Possibilita ao pequeno hoteleiro operar de forma independente e ao mesmo tempo ter os benefícios de pertencer a uma Rede. Na franquia o contrato é feito no início do projeto, assim todo o investimento hoteleiro é voltado para o
tipo e especificações do produto e padrão de operações; (b) contrato de gerenciamento: trata-se de um acordo entre o proprietário do hotel e uma empresa/rede administradora. Por meio de um
contrato a empresa contratada gerencia o hotel, cedendo a marca, o know-how, seus sistemas de reservas e estrutura comercial e outros benefícios. Esses contratos são gerenciados a qualquer momento, portanto representa uma forma flexível de afiliação a uma bandeira. Acontecendo no início do empreendimento a empresa poderá dar assessoria na construção, sistemas e financiamento; (c) Organizações com filiados: diferente da franquia e do gerenciamento, o hotel pode se afiliar a uma organização de referência com menos perda de identidade. Basicamente essas organizações são estruturas cooperativadas, sem fins lucrativos, projetadas para prestar um
serviço único comum: reservas e marketing. Os hotéis partilham de benefícios como sistemas de reservas comuns, qualidade padronizada, publicidade conjunta e o uso de uma logomarca reconhecida, permitindo ao hoteleiro independente obter competitividade. A Best Western, por exemplo, é a organização desse tipo mais conhecida. Atualmente algumas Redes estão atuando apenas como organizações comerciais oferecendo ao afiliado sua estrutura de vendas, sistema de reservas e marketing.

COMO DECIDIR NA ESCOLHA DE UMA BANDEIRA?

Para avaliar os custos versus benefícios dos diversos programas de franquia e de afiliação a bandeiras é necessário: (a) estimar o potencial das diversas opções na geração de negócio incremental ou de negócio que o hotel não poderá gerar se operar de forma independente; (b)
determinar o potencial total dos custos de afiliação.

Diferentes programas de afiliação tem potencial para gerar variados tipos e volumes de negócios para determinados tipos e estrutura de hotéis.

Também os custos de afiliação variam muito dependendo do escopo dos serviços e benefícios a serem fornecidos. Enquanto que o custo médio de uma franquia típica se situa entre 6 e 8%, o custo deafiliações varia entre 1 até acima de 10% sobre a receita.

(a) Avaliando o potencial de uma afiliação.

A avaliação das vantagens de uma afiliação deve começar com uma análise criteriosa do mercado-alvo e mix de negócios do hotel.  Na escolha de uma determinada bandeira pressupõe que a administração do hotel conheça isso tudo e saiba como e onde posicionar o empreendimento.  A
escolha da bandeira poderá ter como objetivo fortalecer competitivamente o hotel e gerar negócio incremental nos mercados onde já atua. Ou poderá ser o caso do hotel desejar mudar seu foco e atuar em outros mercados.

(b) Custos de afiliação

Tradicionalmente, os custos de uma franquia e de uma afiliação à bandeira abrangem taxas de adesão, royalty, marketing e taxas por reserva. Há uma série de outros investimentos e custos relativos à adequação do hotel aos padrões da franquia ou da bandeira envolvendo instalações e equipamentos, sinalização, utilização de sofwares, programas de fidelidade, consortia, e outros.

AVALIANDO CUSTO-BENEFICIO DE UMA AFILIAÇÃO

Um dos principais parâmetros para avaliar o desempenho de uma afiliação tem sido a produção reservas Embora seja um importante critério, não deve ser a única consideração, como tem sido. Existem outros importantes parâmetros para avaliar a performance de uma bandeira, a saber:

Avaliando o impacto bottom-line versus
top-line das taxas de afiliação.

O custo de uma afiliação é tradicionalmente medida em termos do seu impacto top-line, ou seja, quanto é representa percentualmente sobre a receita. Embora seja um parâmetro básico de
comparação entre os diversos programas de afiliação, não considera que a lucratividade entre diferentes tipos de hotéis pode variar substancialmente. Assim o impacto do custo de afiliação pode variar muito quando as taxas são avaliadas sob a perspectiva bottom-line versus top-line. Exemplo: para um hotel com 35% de margem liquida, uma taxa de 7% sobre a receita será equivalente a aprox 20% do bottom-line. Para um hotel com 15% de margem liquida uma taxa de
7% é equivalente a aprox a 50% do bottom-line.

Estimando o custo real do negocio gerado
por uma afiliação.

O custo liquido efetivo ou real é simplesmente o índice das taxas de afiliação sobre o volume de negócios gerados efetivamente pela bandeira ou franquia. Por exemplo, uma taxa de afiliação de 7% para um hotel onde a bandeira representa aprx 35%% dos negócios do hotel, o custo
liquido do negocio gerado pela bandeira será de 20% (0.07/0.35).

Estimando o ‘break-even”

Que dá uma ideia do volume do negocio incremental necessário para suportar os custos da afiliação. Ou seja, o volume que cobre os o custo total da afiliação.

OUTROS ASPECTOS A CONSIDERAR NA ESCOLHA DA
AFILIAÇÃO

Muitos programas de afiliação a bandeira incluem outros benefícios que agregam valor ao hotel e ao negócio, condição básica para tornar o empreendimento competitivo e vendável, dentro dos padrões da Rede. São exemplos os programas de qualidade hoteleira, implementados e
controlados por meio de inspeções periódicas, programas de treinamento operacional e programas de treinamento em vendas. O hotel também pode se beneficiar de economias provenientes de um o programa de compras centralizadas.

FICANDO INDEPENDENTE

Em que pese as inúmeras vantagens de estar afiliado a alguma bandeira, a decisão de permanecer independente faz parte do processo decisório. Fato é que no passado existiam poucas oportunidades para os hotéis independentes estarem ligados as sistemas globais de reservas ou
integrados em sistemas comerciais. Atualmente, por meio de sistemas integradores, podem estar disponíveis para reservas online nos GDS’s e principalmente na ampla rede da internet por meio dos seus proprios websites, agencias online e sites de reservas multi-hotel.

Determinados tipos de hotéis podem ter um desempenho melhor como independentes, em especial nas categorias boutique style hotels, hotéis de luxo e resorts. Ao contrário das Redes, o hotel independente tem maior flexibilidade e agilidade para implementar estratégias de preços
diferenciados, planos promocionais, alterar o posicionamento para se ajustar rapidamente às mudanças no mercado e customizar seus programas de marketing. De certa forma, um hotel afiliado a uma bandeira fica restrito nas suas políticas de preço e programas em prol da consistência da política comercial da bandeira.

Boa decisão a todos!


A Dança da Bandeiras Hoteleiras

4 de novembro de 2011

Observo o hóspede brasileiro indeciso quando vai escolher um hotel. Fiz uma breve enquete informal junto a um ciclo de amigos executivos (total de 32) em vários níveis gerenciais perguntando com qual marca ou bandeira hoteleira eles mais se identificavam e qual ou quais
eram as preferidas. Apenas 3 souberam responder.  Indica claramente uma evidência. Fato é que existe um amplo mercado de hóspedes que procura algo mais num hotel que não necessariamente o preço.  Será que boa parte das bandeiras atuais não está conseguindo transmitir uma identidade de marca com força suficiente para se distinguir e se diferenciar no mercado e com isso criar uma identificação e preferência com determinado perfil de hóspede?

Todos sabem que integrar uma Rede proporciona enorme vantagem competitiva para um hotel. A força da marca e seu benefício transmitem ao hóspede confiança e segurança na escolha do hotel em qualquer segmento, gerando sua fidelização, objetivo final do marketing e de todo negócio.
Quando o hóspede se conecta racional ou emocionalmente a uma marca de Rede fica claro que a sua preferência será para os hotéis que carregam essa marca. Por um motivo bem simples: em cada hotel que se hospedar o hóspede vai encontrar o mesmo tipo de produto com as mesmas características essenciais, quanto às habitações, instalações, A&B, mix de serviços e o mesmo padrão de atendimento. O hóspede não gosta de surpresas na escolha de um hotel. Ele aprova o padrão da Rede e sabe exatamente o que vai encontrar. Esse, a nosso ver, é o objetivo e a essência de uma Rede hoteleira. É o fato de cada hotel ter o mesmo conceito e integridade de produto por meio do que se cria a identidade e a personalidade da marca.

Isso só acontece de uma maneira: quando desde o inicio de um projeto hoteleiro os investidores optam por uma bandeira de administração, executam o projeto de acordo com a estratégia de mercado e produto dessa marca e permanecem com ela durante muitos, muitos anos.

São poucos os empreendimentos aqui no Brasil que nasceram e que nascem seguindo esse processo. Os projetos que seguiram esse caminho são conhecidos e são exemplos de elevado RevPar. Vale relembrar que tempoatrás o setor de construção viu na incorporação de flats numa oportunidade de negócio imobiliário e, para alavancar as vendas das unidades traziam as
bandeiras fortes na ocasião para administrarem os empreendimentos. Com raras exceções onde as bandeiras orientaram o projeto, a maioria foi executada nos mais variadas concepções, dimensões e configurações.  Hoje observamos esse fato também em muitas cidades brasileiras, onde os investidores primeiro constroem o hotel e depois saem em busca de uma bandeira para administrar.

Ao longo desses anos muitos empreendimentos têm passado por diversas mãos de administradoras. Um mesmo prédio foi da bandeira “B”, depois da bandeira “S” e agora é da bandeira “T”. Onde fica então a unidade e consistência de produto de cada uma dessas redes? Como é possível ao hóspede e ao cliente potencial perceberem e distinguirem uma marca da outra?

Hoje a maioria das bandeiras hoteleiras está nessa dança. Isso impede muitas marcas de fixarem sua identidade, criar consistência, padrão de qualidade e força no mercado. E a dança continua.  Os investidores querem o retorno. Meta não atingida significa troca de marca. E as bandeiras se interessam e vem nisso uma forma de expansão, até uma ser trocada por outra. Limitam-se a sinalizar o hotel, colocar folheteria interna, oferecer a central de reservas e o site da Rede.

Será que isso não seria a resposta para a pergunta que fizemos no primeiro parágrafo? Vale uma análise mais profunda.


Bandeiras de Hotéis Independentes – realidade e futuro

3 de novembro de 2011

A afiliação ou adesão  a uma bandeira tem permitido muitos hotéis independentes  se manterem competitivos e obterem resultados positivos frente às grandes redes hoteleiras. Sao bandeiras
que  produzem negocios adicionais e que agregam valor ao hotel, sem, no entanto, interferir na independencia gerencial e comercial  do empreendimento. A condição de operar de forma independente é desejo de milhares de hotéis, principalmente aqueles com base na propriedade familiar.

As mais proeminentes bandeiras desse tipo surgiram há alguns anos e outras há décadas. O que permitiu que essas associações  conquistassem tantos hotéis e o que ainda favorece o seu crescimento?  Quais as possibilidades  de sucesso de novas associações desse tipo atualmente?

Vamos dar uma olhada em 3 importantes bandeiras de hoteis independentes e observar seus fatores de sucesso: Best Western, Preferred Hotels Group e Americas Best Value Inn.

Certamente a mais antiga e a maior delas é a Best Western. Em 1946 alguns hoteleiros do oeste americano, que atuavam com produtos e preços semelhantes,  se juntaram numa associação para promoverem seus hotéis de forma cooperada e gerarem reservas entre si. Daquele ano até os dias atuais, operando como uma cooperativa sem fins lucrativos, a Best Western reune mais de 4.000 hotéis em todo o mundo (mais de 2.000 somente nos EUA), para o que foi desenvolvida uma grande estrutura profissional corporativa ao longo dos anos para dar suporte comercial, tecnologia de reservas e agregar valor aos hotéis  membros.

Outro grupo que atua há 40 anos e que reune cerca de 800 hotéis independentes em 70 paises é o Preferred Hotel Group.  Para atender a categorias diferentes  de hotéis foram criadas sub-bandeiras, todas dentro do mesmo grupo, que são:  Preferred Hotels & Resorts, Summit Hotels
and Resorts,  Preferred Boutique , Sterling Hotels e Historic Hotels of America.

Em 1999 uma organização denominada Vantage Hospitality Group , baseada na Florida, lançou o Americas Best Value Inn. Em 12 anos de existencia atraiu cerca de 950 hotéis independentes. Com a expansão internacional foram criadas a Chinas Best Value Inn, Canadas Best Value Inn a
Worlwide Best Value Inn. Em 2007  a empresa lançou uma bandeira dirigida para hotéis nas categorias  4 e 5 estrelas, a Lexington Collection.

Benefícios para o Hotel Associado

Um hotel independente só se associa a uma bandeira se esta tiver capacidade de produzir reservas e vendas adicionais ao volume atual de negócios. Esse é benefício básico que uma bandeira deve proporcionar. Para isso tem que oferecer um Sistema de Reservas (CRS) próprio,
no qual ao ser conectado, o hotel passe a disponibilizar seu inventario ou parte dele nos canais de venda e nos segmentos onde antes não tinha acesso.

Todas essas bandeiras integram os hotéis em seus sistemas de reservas. Anos atrás esses sistemas eram constituidos somente de centrais telefonicas. Hoje disponibilizam o hotel nos canais eletronicos. Inicialmente nos GDS’s, onde somente as grandes redes eram representadas.
Depois nos canais de internet, por meio do site B2B e B2C da propria bandeira e integração com as OTA’s e sites diversos.

Para canalizar reservas para seus sistemas, essas bandeiras dispõe de uma Estrutura Comercial própria para promover os hotéis associados junto às agencias, operadoras e empresas. Para isso desenvolvem programas promocionais exclusivos para o segmento
corporativo e lazer (tarifas especiais, RFP – “request for proposals” ou contratos internacionais-, FIT, grupos e eventos, pacotes, etc). Comum a todas essas bandeiras são também os programas de fidelidade que propocionam ao hotéis independentes criarem clientes frequentes a exemplo dos hotéis das grandes redes.

No entanto, ter força comercial somente não é suficiente para gerar novas reservas, conquistar e manter novos clientes. Essas bandeiras agregam valor ao hotel independente. Todas obrigam o hotel a um Programa de Qualidade, pré e pós adesão. Isso representa uma garantia de sucesso da bandeira. Os hotéis associados tem que oferecer e serem percebidos pelo cliente com um padrão uniforme de qualidade. Esses programas abrangem inspeções periódicas em que o hotel é obrigado a atingir scores mínimos sob pena de ser desativado do sistema e mesmo desligado da bandeira.

Soma-se a isso tudo a nova tecnologia da qual essas bandeiras fazem uso permanente para facilitar a vida do hóspede, dos agentes e operadores e do proprietario do hotel. Um exemplo é o processamento ecompensação das comissões a serem pagas aos agentes de viagem.

Marca versus Selo Comercial

As bandeiras se diferenciam no tocante à exigência de marca (branding) ou meramente colocar o hotel independente sob um selo comercial. A Best Western, por exemplo, obriga o hotel a aplicar extensivamente a sua marca. Uma politica de marca deve ser rigidamente seguida pelo hotel
abrangendo sinalização externa, interna e em todo material de comunicação. A Americas Best Value Inn adota politica semelhante de marca. Isso representa um item a mais e de peso no investimento que o hotel independente tem que fazer para se tornar membro do grupo.

A Preferred Hotels Group adota uma politica de selo comercial. Há uma identificação clara nos hotéis e em material promocional a chancela a que pertence o hotel (Sterling, Summit, etc).

O uso amplo e extensivo da marca tem obviamente mai força de marketing. Sob a ótica e percepção do hóspede os hotéis são vistos como pertencentes a uma rede, em que pese não apresentarem consistencia de produto, pois grande parte dos hotéis são absolutamente diferentes entre si. A politica de marca adotada pela Best Western e Americas Best Value Inn procura
compensar a falta de consistencia em relação às grandes redes que oferecem produtos consistentes. No caso da Best Western por exemplo os hotéis são obrigados a oferecer o que se denominam “minimum standards” ou padrões mínimos definidos pela bandeira, que representam um conjunto de beneficios e serviços comums a todos os hotéis membros. Assim todo hotel BW é obrigado a dispor de secador da cabelo nos banheiros, um espelho longo nos apartamentos, guarda-bagagem, determinados itens de café da manhã, serviço de recepção 24
horas , dentre outros.

O Futuro das Bandeiras Independentes

Penso que as bandeiras que atuam há anos e que estejam agregando novos negócios e valor aos hotéis independentes deverão continuar crescendo por todos os beneficios que proporcionam. A pergunta que fazemos é se há espaço para novas bandeiras atualmente. Uma coisa é certa, o acesso dos hotéis independentes aos canais eletronicos ficou hoje muito mais fácil. Há alguns
anos os hotéis tinham que integrar esses grupos e associações para poderem estar disponiveis lado a lado com os hoteis das grandes redes nos GDS’s ou em um website na internet. Isso deixou de ser uma prerrogativa de uma bandeira. Sistemas de Reservas (CRS) tais como CMNet, Synxis e outros oferecem a conectividade a qualquer hotel em todos os canais eletronicos, alguns incluindo
ampla rede de OTA’s e sites diversos, colocando o inventário do hotel à venda junto a milhares de agentes e milhões de pessoas. Alguns desses sistemas disponibilizam também serviços de apoio comercial como a Utell.  O que era antes importante fator de adesão a uma bandeira perdeu seu apelo.

Diante desse quadro novo, o sucesso de uma nova bandeira hoje vai depender principalmente de outros fatores voltados para a agregação de valor como padrão de qualidade do produto, padrão de serviços ao hóspede e apoio gerencial, enfim para oferecer hospitalidade.

Mas diante de um mercado consumidor cada vez mais exigente, conhecedor e participativo na vida das empresas, há e haverá ainda muitos diferenciais a explorar.  Vai depender da criatividade e estratégia dos empreendendores das novas bandeiras que venham a surgir.


Turismo no Brasil: difícil decolagem

3 de novembro de 2011

Criado há 8 anos o turismo ganhou um Ministério exclusivo para definir politicas e ações para estimular e desenvolver esse importante setor, gerador de empregos e de riquezas para o país. Observando alguns números e indicadores podemos concluir que pouca coisa mudou.

No plano do turismo receptivo internacional há anos que não saimos dos 5 milhões de turistas/ano,  conforme mostra o Quadro 1 abaixo, aqui incluidos o turismo de negócios e de lazer.  Em 2009, 45% vieram a lazer, 23% a negocios/congressos e 25% vieram visitar parentes e amigos (fonte: Mtur).

O Brasil,  que dizem representar hoje a 7ª.  economia mundial,  participa apenas  0,55%
no turismo internacional.  A maioria dos turistas vem da América do Sul representando 42% (argentinos na maioria), seguindo a Europa com 32% (pela ordem de importancia Alemanha, Espanha, França , Italia e Portugal). Da América do Norte vem 14%.  . Estima-se que em 2010 recebemos pouco mais dos 5 milhões, número parecido ao estimado para a Argentina (www1.folha.uol.com.br/turismo -26/11/2010).

Chegada de Turistas
Internacionais – Receptivo (milhões)

America do Sul

Variação %

Brasil

Variação %

1999

15.1

5.1

2000

15.2

0.6

5.3

4.0

2001

14.6

(3.9)

4.8

(10.2)

2002

12.7

(13.0)

3.8

(20.7)

2003

13.7

7.9

4.1

7.9

2004

16.2

18.4

4.8

17.0

2005

18.3

12.8

5.4

12.5

2006

18.8

2.7

5.0

(7.5)

2007

20.1

6.9

5.0

2008

20.8

3.5

5.1

0.2

2009

20.5

(1.4)

4.8

(6.2)

Fonte: Mtur – www.turismo.gov.br

Tudo indica que os fatores motivacionais para o turismo de lazer no Brasil não são suficientemente fortes para sairmos do mesmo fluxo dos últimos 10 anos.  Sob o ponto  de vista de negócios o Brasil é uma das “bolas da vez”, sem dúvida. Mas a questão é saber como o Brasil é percebido como uma marca ou como um destino de lazer.  Procurei sem sucesso alguma
pesquisa qualitativa que pudesse revelar alguma dado nesse sentido. Existem apenas estudos quantitativos sobre o perfil do turista internacional que aqui chega, constantes no Anuario Estatitisco do MTur. Os principais motivos de praxe são “praia, sol  e natureza”, a exemplo de centenas de lindos destinos pelo mundo que oferecem esses mesmos recursos.  Avaliar e redefinir o posicionamento do Brasil na mente do turistas potencias nos diversos mercados parece ser necessário para encontrar a estratégia mais eficaz e competitiva de vender o país para o turismo internacional.

E o turismo interno? Vai bem nas altas temporadas do verão, reveillon e carnaval, mas cái dramaticamente ao longo do ano, enfrentando forte sazonalidade. Uma matéria publicada no jornal a Folha de São Paulo no caderno Mercado, em 13 de fevereiro deste ano, evidencia essa situação.  Com o título “Hotéis estão venda, diz Resorts Brasil”, o presidente dessa entidade Rubens Régis, que reune a maioria dos hoteis-resorts, destaca uma crise nesse segmento de lazer, informando os baixos índices de ocupação atuais e a inviabilidade de muitos empreendimento
continuarem operando. Muitos estão à venda: “quem chegar com dinheiro na mão leva”, afirma o presidente. De fato os hotéis de lazer que conseguem resultado positivo na baixa estação são aqueles que nessa época derivam suas ações para o segmento corporativo. Como sempre os problemas são o preço, os impostos e agora o cambio valorizado. Enquanto isso  Orlando e o Caribe estão “bombando” com turistas brasileiros.

Programas do tipo Viaja mais – Melhor Idade, ainda que um esforço válido para gerar negócios e receitas para o setor ao longo do ano, parecem incipientes para dinamizar o turismo doméstico de lazer. De acordo com a Braztoa foram vendidos 210 mil pacotes no programa em 2010,  em
sua grande maioria pacotes aéreos. Equivale a cerca de 400 mil pessoas viajando. Isso representa apenas 0,6%, por exemplo, do total de desembarques nacionais no mesmo ano que foi de  68, 2 milhões.  Também o forte crescimento nas viagens aéreas verificado no últimos anos (em 2009 foram 56 milhões de desembarques domésticos), saturando os precários aeroportos,  pesa muito mais a favor do crescimento das viagens corporativas devido ao vento favorável para a economia no país.

Está claro que sem infraestrutura não há turismo.  O turismo interno de lazer em sua essência é rodoviário. Só se desenvolve onde existem muitos kilometros de rodovias seguras. Na América do Norte 80 % do turismo interno passam pelas estradas. Na Europa é mais de 60%  (30% é por ferrovia).  Por meio do turismo rodoviário cidades e vilarejos se desenvolvem, com a distribuição da riqueza que gera por todo o país  e para todas as atividades da cadeia produtiva: hospedagem, alimentação, atrativos, comércio, etc.

Segundo dados da CNT – Confederação Nacional do Transporte, de 2008, o Brasil possue entre Municipais, Estaduais e Federal 1.751.872 km de rodovias pavimentadas e não pavimentadas.
Desse total 14,4% são de rodovias estaduais, 78,8% são de rodovias municipais e 6,7% são de estradas federais. Nesse total  estão inclusos  141.000 km de vias inacabadas e em construção. As estradas não pavimentadas são a maioria, sendo 88,8% de estradas de chão, contra apenas 11,1% de rodovias pavimentadas, ou seja, somente 196.093 km de rodovias
asfaltadas.

Comparando, por exemplo, com os países que compõem o BRIC, que são Brasil, Rússia, Índia e China, todos com área territorial equivalentes, enquanto nosso país possue algo em torno de
200.000 km de estradas asfaltadas, a Rússia tem mais de 600.000 km e a Índia e a China possuem cada uma, algo em torno de 1,5 milhão de km asfaltados.

A limitada malha rodoviária e o já bastante divulgado estado sofrível de conservação e de segurança das que existem, não permitem o crescimento e o desenvolvimento do turismo interno no Brasil compativel com tudo que o país oferece de destinos e de belezas naturais.

Difícil tarefa do Ministério do Turismo diante de tantas limitações estruturais. No final dos anos 80 a criminalidade motivou a queda de 30% no turismo na cidade de Nova York. Pelo “andar da
carruagem” desse problema por aqui nosso turismo terá que enfrentar mais um vilão.

Ari Giorgi – profissional na industria hoteleira. Adminstrador de
empresas formado e pós-graduado na FGV SP, com curso de especialização em
administração hoteleira na Universidade de Cornell – USA. Atualmente dirige a
EasyRMS – Revenue Management Solutions – no Brasil e America do Sul.